Het Neurogram op het werk

Persoonlijkheid bestaat niet. Wat wij onder onze ?persoonlijkheid? verstaan, zijn aangeboren evolutionaire gedragspatronen. Diep in ons brein zitten zeven gebieden die elk een primaire emotie produceren. Deze emoties zijn sterk verbonden met hoe ons brein gedrag aanleert aan de hand van de consequenties van eerder gedrag. Kleine verschillen in deze zeven gebieden zorgen ervoor dat we van elkaar verschillen qua ?persoonlijkheid?, maar feitelijk gaat het dus over verschillende breintypen. Want net zoals je lichaamstypen hebt, heb je ook breintypen.

Organisaties houden te weinig rekening met de micro-neurodiversiteit van breintypen. In ?Het Neurogram? op werk? wordt op de volgende vijf gebieden aangegeven hoe rekening houden met micro-neurodiversiteit de organisatie beter laat functioneren:

1) Werving & Selectie.
2) Teambuilding & team design.
3) Talent Management.
4) Cultuurverandering.
5) Veiligheid.

Voor werving & selectie geldt dat je idealiter de juiste persoon op de juiste plek in de organisatie wil hebben. Omdat wij mensen de wereld om ons heen organiseren aan de hand van hoe wij zelf in elkaar steken, is de structuur van organisaties vergelijkbaar met de werking van het brein. Dit betekent echter ook dat mensen met een bepaald breintype beter tot hun recht komen op de ene plek dan op de andere. Wanneer je het breintype van iemand weet dan kun je heel goed voorspellen waar hij of zij in de organisatie floreert. Maar ook op welke plekken in de organisatie hij of zij onnodig veel stress ervaart en suboptimaal presteert.

Qua teambuilding geldt dat veel van de miscommunicatie tussen medewerkers volgt op een verschil in breintypen. Hetzelfde geldt vaak voor het gevoel te worden tegengewerkt of zelfs te worden gesaboteerd. Wanneer medewerkers aan de hand van het Neurogram? model voor breintypen leren dat het niks met hen te maken heeft, maar dat het slechts om een verschil qua breintypen gaat, dan klaart de lucht en kunnen zij voortaan veel beter samenwerken.

Een talent is een biologisch voordeel voor het verwerven, verbeteren en optimaliseren van een competentie. In sport is dit begrijpelijk, maar binnen organisaties kun je hier weinig mee. Behalve dan wanneer je met breintypen aan de slag gaat, want dan kan je aan de hand van de biologische structuur van het brein precies zien welke talenten iemand heeft. Vervolgens kan je dan onderzoeken in hoeverre hij of zij deze talenten ook heeft weten om te zetten in competenties.

De cultuur van een organisatie zijn al die gedragingen die niet per se noodzakelijk zijn voor het primaire arbeidsproces. Een deel van die gedragingen zijn de evolutionaire gedragspatronen uit het Neurogram? model voor breintypen. Dus zonder inzicht in dat gedrag, mist er iets in het begrijpen van de organisatiecultuur. Nog belangrijker is het dat de meeste medewerkers in hun gedrag worden meegenomen door een relatief kleine groep cultuurbepalers. Dit volgt rechtstreeks op hoe breintypen in de praktijk werken. Zonder te weten wat het resultaat van dit proces binnen de organisatie is, maakt cultuurverandering heel moeilijk.

Op het vlak van veiligheid geldt dat elk breintype zo haar eigen risico?s heeft op het gebied van fysieke veiligheid en persoonlijkheid, psychosociale veiligheid, digitale veiligheid, milieu- en gezondheidsveiligheid en crisismanagement. Door de breintypen van alle medewerkers in kaart te brengen valt veel beter in te schatten wat de veiligheidsrisico?s voor de organisatie zijn.